2017年春節(jié)前夕，碧桂園控股(2007.HK)因高管年終“花紅”而火爆房地產(chǎn)行業(yè)朋友圈，該集團(tuán)某區(qū)域公司總裁各項獎勵總額超過1億元，創(chuàng)下國內(nèi)房企“封疆大吏”個人收入之新高。

　　碧桂園之所以有如此高的雇員收益，歸因于該集團(tuán)實施的“同心共享”計劃，即在過去幾年流行于房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬激勵方式“合伙人制”。

　　鑒于合伙人制在提高雇員積極性、提高組織生產(chǎn)效率的作用十分顯著，截至目前，已經(jīng)有多家房地產(chǎn)企業(yè)采取了這一方式。據(jù)不完全統(tǒng)計顯示，包括萬科A(000002.SZ)、碧桂園(02007.HK)、龍湖(00960.HK)等企業(yè)已經(jīng)在不同層面展開了企業(yè)合伙人的嘗試，并對公司業(yè)績增長起到推動作用，同時，其示范效應(yīng)也引起更多企業(yè)的重視，預(yù)計該激勵方式有望在行業(yè)內(nèi)獲得更多關(guān)注和跟進(jìn)。

　　利益捆綁

　　2014年3月初，萬科提出“事業(yè)合伙人”，并在接下來的3個月內(nèi)先后建立了“公司持股計劃”和“項目跟投制度”。

　　“持股計劃”則是通過將萬科事業(yè)合伙人在經(jīng)濟(jì)利潤獎金賬戶的全部權(quán)益，統(tǒng)一委托給盈安合伙進(jìn)行資金管理，并使用融資杠桿融得的資金，一起購買萬科股票。而“跟投制度”主要針對項目層面，規(guī)定了部分管理層必須跟投的機(jī)制，并且為了激發(fā)員工參與項目跟投的積極性。

　　據(jù)了解，從14年4月1日到5月25日，萬科對廣州南沙區(qū)的南方公元項目等29個項目已經(jīng)進(jìn)行了跟投。并且在此基礎(chǔ)上，萬科又在2015年1月，于南京浦口G78和九龍湖G83項目率先試點該制度的2.0版本。升級版的“項目跟投“實現(xiàn)了進(jìn)一步的區(qū)域放權(quán)，讓一線人員自建操盤團(tuán)隊，由跟投人投票表決，提升了跟投者的決策權(quán)以及員工的積極性。

　　萬科跟投制度推行至今，公司跟投項目規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。據(jù)萬科2014年、2015年年報顯示，2014年全年公司開放跟投項目47個，申請跟投達(dá)到9089人次，到了2015年，全年累計開放76個項目。

　　萬科表示，項目跟投制度出臺后，公司員工在加快項目周轉(zhuǎn)、節(jié)約成本、促進(jìn)銷售等多方面越來越體現(xiàn)出合伙人的意識和作用，對提升項目、所在一線公司乃至公司整體經(jīng)營業(yè)績起到了積極的作用。

　　另外一家將合伙人制的效益發(fā)揮到極致的企業(yè)是碧桂園。截至目前，當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)討論合伙人制時，碧桂園成為更主要的研究對象。

　　資料顯示，碧桂園早在2012年就開始探索雇員與企業(yè)利益共享的激勵模式，并提出 “成就共享”計劃。此后，又在2014年實施的“同心共享”計劃，其目的都試圖通過新的激勵機(jī)制來挖掘員工潛力，甚至試圖“革傳統(tǒng)地產(chǎn)公司組織架構(gòu)的命”。

　　所謂“同心共享”計劃，即碧桂園集團(tuán)和區(qū)域管理團(tuán)隊各自設(shè)立投資公司，對每個新項目進(jìn)行不超過15%權(quán)益的跟投。具體而言，碧桂園投資公司對所有的項目跟投比例為1%到5%，區(qū)域投資公司對自己區(qū)域的所有項目最高跟投不超10%。特別大體量的項目，設(shè)最低投資額?？偣靖髀毮懿块T管理層也需要根據(jù)自身職位，按一定比例將自有資金投入到投資公司，從而間接跟投所有項目。

　　數(shù)據(jù)顯示，截至2016年底，碧桂園同心共享項目達(dá)583個，開工310個。截至2016年年中，開盤項目的預(yù)期凈利潤率約為12.5%，年化自有資金收益率約為65%，現(xiàn)金流回正周期縮短至8.3個月。

　　作為碧桂園同心共享計劃的主要設(shè)計人，該集團(tuán)前任首席財務(wù)官吳建斌曾經(jīng)向記者表示：“碧桂園這種規(guī)模數(shù)千億的大型企業(yè)采取合伙人制，實際上是老板對員工的一種讓利?！狈康禺a(chǎn)企業(yè)暴利的來源主要有二：一是杠桿效應(yīng)，二是土地升值。到今天，普通自然人進(jìn)入這個行業(yè)的門檻已經(jīng)非常高。碧桂園的員工通過“同心共享”跟投公司項目，實際上是搭了公司在融資以及品牌溢價方面的便車。

　　管理“雙刃劍”

　　截至目前，萬科和碧桂園所采取的合伙人制，成為房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)具有各自代表性的組織模型，被行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)研究和效仿。但人為設(shè)計的制度，就很難沒有BUG，在推動多家公司效益提升的同時，合伙人制自身的缺陷和不足也逐漸受到重視。

　　由雇員參股項目，表面看來是一種激勵，但從更深的層面看，其實是一種捆綁雇員與公司利益的方式。一位房地產(chǎn)從業(yè)人士所就職的民營房企也正進(jìn)行合伙人制的研究，他評論稱，這其實是一個“篩子”的作用，能夠篩選出能力強(qiáng)又能與企業(yè)目標(biāo)一致的員工，讓他們更具主動性地為公司以及自己的利益服務(wù)。

　　在一定層面上看，合伙人制對于雇員來說也是一把雙刃劍，尤其對于被要求強(qiáng)投的項目高層管理者來說，面臨杠桿放大的風(fēng)險：假如項目收益率高，其自身效益就高，但如果項目虧本，個人的投資也將受到?jīng)_擊甚至血本無歸。

　　“這對項目管理層甚至中層雇員來說，都是更大的挑戰(zhàn)，要求他們從選定項目到定位等各個方面更加謹(jǐn)慎。同時，老板的決策權(quán)也適當(dāng)下放，避免出現(xiàn)個人判斷失誤的情況?！鄙鲜龇康禺a(chǎn)從業(yè)人士稱。

　　在房地產(chǎn)行業(yè)處于上升周期時，大多數(shù)項目都不會虧損，雇員跟投資金也較容易實現(xiàn)收益;相反，當(dāng)行業(yè)步入下行周期時，跟投的資金就有可能血本無歸。

　　另外，合伙人制在一定層面上是股東向管理層的讓利，因此，部分公司的跟投機(jī)制也難以獲取所有股東的諒解，此前，萬科就曾經(jīng)因為跟投比例權(quán)益過高而備受質(zhì)疑。

　　今年1月，萬科通過公告發(fā)布修訂項目跟投制度細(xì)則的通知，這是跟投制度的第二次修訂。項目跟投制度的實施是在2014年3月，萬科第十七屆董事會第一次會議審議通過了《關(guān)于建立項目跟投制度的議案》。一年后的2015年3月，公司第十七屆董事會第五次會議對項目跟投制度進(jìn)行了第一次修訂，包括“取消追加跟投安排、降低跟投總額度上限，并設(shè)置門檻收益率和超額收益率，保障萬科優(yōu)先于跟投人獲得門檻收益率對應(yīng)的收益等內(nèi)容?！?/p>

　　CRIC研究中心研究員房玲表示，對于大中型房企而言，為應(yīng)對市場風(fēng)險，再次凝聚人心，合伙人制確實有較好的效果，但是否所有房企都適用?須區(qū)別對待。傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人制度對小型房企或許有著更大的幫助，能夠帶來先進(jìn)經(jīng)驗和完善的規(guī)劃，甚至幫助企業(yè)擴(kuò)張。但這并不意味著小型房企不能進(jìn)行合伙人制發(fā)展?！捌髽I(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和核心訴求，判斷哪種模式更利于企業(yè)在當(dāng)下環(huán)境前進(jìn)。”

　　另外值得關(guān)注的是，合伙人制將雇員與公司收益緊密捆綁，集團(tuán)上下以“唯利潤”為導(dǎo)向，區(qū)域和項目公司管理層為了追求效益高速擴(kuò)張的同時，生產(chǎn)和管理跟不上擴(kuò)張步驟，以至于近年來接連爆發(fā)樓盤質(zhì)量問題。